Фрагменты программы дополнительного профессионального образования (ДПО) «Менеджер климатической фирмы» : Пресса об УКЦ : АНО ДПО «УКЦ «УНИВЕРСИТЕТ КЛИМАТА»

Фрагменты программы дополнительного профессионального образования (ДПО) «Менеджер климатической фирмы»

Мы продолжаем рассказ о принципах успешного ведения бизнеса, сформулированных легендарным руководителем General Electric Джеком Уэлчем, которые слушатели программы ДПО «Менеджер климатической фирмы» УКЦ «УНИВЕРСИТЕТ КЛИМАТА» изучают по пособиям Вадима Котельникова.

В.Ю.Котельников
В.Ю.Котельников
«Создай чемпионскую организацию» — так называется блок уроков Джека Уэлча, посвященных формированию структуры управления, способной обеспечить предприятию не просто долговременное процветание, но и лидерство в своей отрасли.

Одним из врагов успешного развития бизнеса Джек Уэлч считал бюрократию. Как-то на встрече со студентами на вопрос, что делать с бюрократией в крупной корпорации, он ответил: «Взять гранату и взорвать ее».
Бюрократия — это потери времени, принятие решений с большим опозданием, бессмысленные процедуры одобрения и прочие факторы, способные свести на нет любое конкурентное преимущество.
Видя это, одним из принципов своей работы в General Electric Уэлч сделал лозунг:

Уничтожь бюрократию

 

  • Бюрократия — это враг. Бюрократы боятся перемен, ненавидят простоту и приходят в ужас от необходимости быстрого принятия решений. Джек Уэлч считал: «Люди, которые выглядят значительно в крупных бюрократических структурах, смотрятся глупо, стоит предоставить всем — и им в том числе — свободу и самостоятельность».
  • Избавься от лишней работы. Командно-контролирующий стиль управления не дает менеджерам вовремя заметить неполадки. Следует перестать следить за каждым шагом сотрудников, прекратить писать инструкции и начать общаться с младшими менеджерами и рядовыми работниками напрямую.
  • Сократи иерархию, создай малоступенчатую и гибкую организацию. «Каждый уровень иерархии — лишний уровень», — говорил Уэлч. Освободившись от громоздкой иерархии, компания станет более гибкой. Следует упростить рабочую обстановку, избавиться от формальности и путаницы и сделать организацию более живой и быстро реагирующей на внешние изменения.
  • Наладь обмен идеями. Чтобы быстрее принимать наилучшие решения, избавься от всех инструментов, которые подавляют оригинальность мышления.
  • Поощряй сотрудников предлагать способы решения проблем. Менеджеров, стоящих на пути проявления подобных инициатив рядовыми сотрудниками фирмы, следует уволить.
  • Создай неформальную атмосферу. Не печатай служебные записки, а пиши их от руки. Поощряй свободный диалог между различными иерархическими уровнями.
  • Фирменной стратегией Уэлча, направленной на устранение препятствий, отделяющих работников от идей и друг от друга, стало разрушение границ. С его помощью удалось превратить GE в обучающуюся организацию, в которой правят идеи, независимо от того, где они родились.

Этому и посвящен очередной урок Джека Уэлча:

 

Разрушь границы

 

  • Разрушь границы между иерархическими уровнями. Для того чтобы получить максимальную отдачу от каждого сотрудника, необходимо создать новый мир, в котором все сотрудники свободны. Пусть все они участвуют в процессе принятия решений и имеют полный доступ ко всей необходимой для этого информации.
  • Сотри границы между сотрудниками. Не должно быть помех для взаимодействия между инженерами и специалистами по маркетингу, между предприятием, его поставщиками и покупателями, между штатными и внештатными сотрудниками, между компанией и обществом.
  • Пусть свои идеи высказывает каждый. Нужно использовать интеллект каждого сотрудника. Просто выслушивая всех работников и вовлекая их в управление, можно удалить как вертикальные, так и горизонтальные барьеры. К мнению рядовых сотрудников, находящихся максимально близко к производству и покупателю, стоит прислушиваться с особенным вниманием.
  • Извлекай максимальную пользу из разнообразия. Среди параметров, по которым в GE оценивается эффективность работы руководителя, не последнее место занимают использование культурного, расового и полового разнообразия членов команды для достижения успехов в бизнесе и умение работать в многонациональных командах.
  • Никогда не прекращай стирать границы. Стирание границ — не одноразовое мероприятие. Однажды разрушенные барьеры имеют тенденцию вырастать заново.

Джек Уэлч считал, что при оценке эффективности работы предприятия не стоит уделять слишком много внимания количественным показателям. Главное — нематериальные компоненты: корпоративные ценности и культура, поэтому основное внимание следует обращать на создание команды, обмен идеями и воодушевление людей. Таков еще один урок Джека Уэлча:

 

Поставь на первое место ценности

 

  • Не слишком увлекайся числовыми показателями. Менеджер работает не с цифрами, а с людьми. Если ты сможешь укоренить в сознании подчиненных правильные ценности — финансовый успех не заставит себя ждать.
  • Пусть ценности правят бизнесом. Пусть все знают, что ключевую роль при принятии на работу и продвижении по службе в компании играют корпоративные ценности. Сотрудников, представляющих собой типичных носителей наиболее важных ценностей компании, следует поддерживать и поощрять.
  • Постоянно действуй в соответствии с ценностями. Слова не должны расходиться с делами. Всегда поступай, руководствуясь корпоративными ценностями. Лидеру важно интегрировать систему ценностей и культуру корпорации прежде всего в свое мировоззрение и поведение.
  • Всегда делай упор на корпоративные ценности и культуру. Призывай сотрудников смотреть реальности в лицо, быть лидерами, а не управленцами, осуществлять перемены до того, как в них назреет необходимость, стирать границы и упрощать бизнес. Любой сотрудник, который действует в соответствии с этими установками, автоматически вносит значительный вклад в успех компании.
  • Увольняй тех, кто не разделяет корпоративные ценности. Для лидера жизненно необходима приверженность корпоративной системе ценностей. Кроме того, он должен уметь добиваться такой же приверженности и от других. Лидеры, добивающиеся высоких результатов, но не разделяющие корпоративные ценности, должны быть уволены.

Стратегической обязанностью каждого топ-менеджера Джек Уэлч считал создание лидерской «скамейки запасных». Подготовке лидеров, разделяющих корпоративные ценности, способных добиться того, что обещали, обладающих огромной энергией, заражающих этой энергией других, умеющих принимать и исполнять принятые решения, Уэлч посвятил один из своих уроков, который так и называется:

 

Выращивай лидеров

 

  • Будь уверен в себе. Только уверенный в себе человек может нанять на работу выдающихся людей, которые могут быть намного умнее его самого.
  • Ищи тех, кто способен работать в команде. Менеджеры нового типа должны забыть о своем эго, растворить свою индивидуальность в команде и работать на благо компании.
  • Ищи тех, кто может учить других. Коучинг (наставничество) — важная черта хорошего лидера. Лидеры должны уметь воспитывать нужные качества в своих подчиненных.
  • Помоги лидерам стать разносторонними. Перемещай их с одной работы на другую.
  • Оценивай уровень подготовки лидерской «скамейки запасных». Нужно разработать систему оценки, учитывающую, скольким лидерам помог развиться каждый руководитель верхнего эшелона.

Один из секретов успешного развития General Electric под руководством Джека Уэлча — стремление компании учиться у ведущих фирм и перенимать лучшее из накопленного ими опыта работы. Кроме того, различные бизнес-единицы компании непрерывно учатся друг у друга. Все это — воплощение еще одного принципа, сформулированного Уэлчем в виде урока:

 

Нацель фирму на обучение

 

  • Не думай, что твоей компании известны ответы на все вопросы. Нужно помнить, что у других людей, подразделений фирмы, у других компаний всегда есть чему поучиться. Особенно у конкурентов!
  • Отдай власть интеллекту. Пусть работники думают сами за себя. Объяви награду за лучшую идею. Компания, в которой все сотрудники думают и предлагают свежие идеи, имеет в современных условиях конкурентное преимущество.
  • Сделай обучение высшим приоритетом. Пусть все знают, что компания нацелена на непрерывное обучение. Разработай программы и инициативы, ускоряющие обучение. «Основа нашего успеха, — говорил Уэлч, — не производство продукции или услуг, а прием на работу лучших сотрудников со всего мира и воспитание в них желания учиться, достигать того, что кажется недостижимым, и способствовать развитию бизнеса компании».
  • Создай рабочую систему распространения знаний. Это могут быть как стратегические инициативы, так и собрания, учебные курсы и коучинг.
  • Сделай информацию доступной. В обмен на доступ ко всей важной информации вы можете ожидать от сотрудников свежих идей, новых возможностей и творческого решения проблем.
  • Пусть идеи приводят к реальным действиям и результатам. Один из секретов создания культуры, ориентированной на действия, заключается в том, что каждая рекомендация имеет своего «хозяина», или «владельца», который отвечает за претворение ее в жизнь и наделяется всеми необходимыми для воплощения идеи полномочиями.

У «владельца» должны быть все необходимые рычаги управления реализацией идеи, даже если это потребует исполнения его решений людьми, стоящими выше его на иерархической лестнице.

 

Статья подготовлена на основе глав из Ten3 Business e Coach ( a rel=„nofollow“ href=„http://www.cecsi.ru/“ target=“_blank“>www.cecsi.ru a rel=„nofollow“ href=„http://www.1000ventures.com/“ target=“_blank“>www.1000ventures.com , созданного Вадимом Котельниковым

 Журнал „Мир климата“ № 65