Продолжает рассказ об уроках выдающегося эксперта по маркетингу и менеджменту Джека Траута и их актуальности для современного климатического бизнеса.
«Если бы нарушение любого из собранных в этой книге законов было бы уголовно наказуемо, — пишут Эл Райс и Джек Траут в книге “22 непреложных закона маркетинга” — то большая часть корпоративной Америки сидела бы в тюрьме. Безусловно, чаще других нарушается Закон расширения ассортимента. Еще хуже то, что его нарушение происходит практически само собой». Действительно, стоит компании добиться успеха, зафиксировав в сознании потребителя прочную связь между брендом и конкретным продуктом, как ее топ-менеджеры тут же начинают распылять завоеванный брендом авторитет на целый ряд других товаров и продуктовых категорий. Противостоять этому искушению сложно, но необходимо — в этом и заключается суть Закона.
Расширение ассортимента означает, что вы берете бренд одного продукта, добившегося успеха, и переносите его на другой продукт. Скажем, компания, успешно продающая недорогие бытовые сплит-системы под маркой, допустим, «АБВГ», решает завоевать рынок полупромышленных климатических систем, начав производство центральных кондиционеров… «АБВГ». На первый взгляд это логично, потребитель узнает, что новые центральные кондиционеры выпускает та же компания, что и уже знакомые ему дешевые, но надежные кондиционеры для дома.
Однако маркетинг — это битва восприятий. Для потребителя бренд — не название торговой марки, а сам товар, под этой маркой выпускаемый. Как только фраза «Нам нужно купить “АБВГ”» начинает вызывать вопрос «Какой “АБВГ” вы имеете в виду?» — у хозяина этого бренда начинаются проблемы. Производитель соуса для мяса «А 1» впустую потратил 18 миллионов долларов, пытаясь вывести на рынок соус к птице под тем же брендом. Стоило IBM помимо универсальных компьютеров заняться выпуском планшетников, рабочих станций, игровых консолей, копировальных аппаратов и программного обеспечения, как компания начала терять 2,8 миллиарда долларов ежегодно, то есть 8 миллионов долларов в день! С тех пор как название «7 Up» стало обозначать не только лаймовый лимонад, а еще множество других газировок разного вкуса и аромата, доля бренда на рынке прохладительных безалкогольных напитков сократилась вдвое.
Почему же, несмотря на явную ошибочность, расширение ассортимента до сих пор остается самым распространенным решением стратегов от маркетинга? Очевидно, главная причина — в недостатке навыков стратегического планирования у руководства компаний. Действительно, расширение ассортимента, однозначно проигрышное в долгосрочной перспективе, в краткосрочный период может принести небольшой выигрыш. Для компаний, живущих одним днем и не собирающихся задерживаться на рынке надолго, это приемлемо.
Для долгосрочного успеха не стоит пытаться «двигаться сразу во всех направлениях» — итог будет тот же, что у Лебедя, Рака и Щуки из известной басни. Цель маркетинга — сделать так, чтобы название бренда стало синонимом товаров конкретной категории. Как только бренд начинает претендовать на то, чтобы означать сразу все, он перестает обозначать что-либо. Новому продукту нужен новый бренд. Конечно, такой подход требует не только денег, но и свежей концептуальной идеи. Чтобы новый бренд стал успешен, требуется либо создать новую категорию (Закон лидерства), либо стать «альтернативным лидером» (Закон противоположности). Компании, для которых это слишком сложно и рискованно, предпочитают расширять ассортимент, обрекая себя на роль аутсайдера.
«Единственное противоядие от расширения ассортимента — корпоративное мужество. А оно сейчас в дефиците» — так завершают Эл Райс и Джек Траут рассказ о Законе расширения ассортимента.
Закон расширения ассортимента помог нам разобраться, чего ни в коем случае делать не стоит, но что же предпринять, чтобы добиться успеха? Об этом расскажет следующий закон — Закон жертвы.
«Если вы хотите достичь успеха, вы должны от чего-нибудь отказаться.
Есть три вещи, которыми можно пожертвовать: ассортимент, целевой рынок и постоянное изменение», — утверждает Траут.
Говоря о предыдущем законе, мы убедились, что расширение ассортимента не ведет к увеличению продаж. Райс и Траут пишут: «Полный ассортимент — это роскошь неудачника. Если вы хотите добиться успеха, надо сокращать продуктовую линейку, а не расширять ее». В качестве иллюстрации этого тезиса авторы книги «22 непреложных закона маркетинга» приводят поучительную историю соперничества двух компаний, занимающихся перевозкой грузов:
«Компания Emery Air Freight занималась воздушными грузоперевозками. С ее помощью вы могли перевезти все, что нужно: маленькие посылки и большие грузы, компания осуществляла доставку на следующий день и перевозки с отсрочкой исполнения.
Компания Federal Express же сконцентрировалась на одном виде услуг: доставке небольших посылок на следующий день. Благодаря этому сегодня компания Federal Express гораздо больше, чем Emery. Federal Express отказалась от большинства услуг и смогла вложить слова “за одну ночь” в сознание потенциальных клиентов. Если вам совершенно необходимо, чтобы посылка была доставлена завтра, вы обратитесь в Federal Express.
Что сделала компания потом? Federal Express сделала то же самое, что Emery. Купив грузовую авиалинию за 880 миллионов долларов, она пошла по тому же пути, что и Emery. Сегодня Federal Express — всемирная компания авиаперевозок без твердых позиций во всем мире. Всего за 21 месяц Federal Express потеряла 1,1 миллиарда долларов на своих международных операциях.
Маркетинг — столкновение умов. Это битва восприятий, а не продуктов или услуг. В сознании клиента Federal Express — компания доставки за ночь. Когда рынок, на котором работала компания, превратился в международный, перед Federal Express встала классическая маркетинговая дилемма: cтоит ли выводить отечественное имя на международную арену или стоит создать новое имя для международного рынка? Более того, что делать с DHL, компанией, которая первой вышла на мировой рынок? Плохо уже то, что Federal Express отступила от идеи «доставки за ночь». Еще хуже, что она не заменила ее новой идеей».
Мир бизнеса населяют многоотраслевые универсалы и узкопрофильные специалисты. Если бы расширение ассортимента и диверсификация брендов действительно эффективно способствовали успеху, рынок принадлежал бы универсалам. Но на деле это не так.
Если вам удалось закрепиться в нише кондиционеров класса Hi-End, то, как бы ни был велик соблазн, не стоит браться за выпуск под тем же брендом «бюджетных» сплит-систем и промышленного оборудования. Не надо браться сразу за сервисное обслуживание климатической техники, проектирование систем кондиционирования и вентиляции, торговлю и собственное производство. Сузьте ассортимент — двигаться сразу во все стороны нельзя. Выберите одно направление — и именно оно приведет вас к успеху.
Вторая потенциальная жертва на пути к успеху — целевой рынок. Несмотря на почти религиозную веру компаний в то, что чем шире сеть (охват рекламной кампании), тем больше покупателей в нее попадется.
Однако не нужно пытаться угодить сразу всем — велик шанс не понравиться никому. Наиболее яркий пример намеренного сужения целевой аудитории — продвижение сигарет Marlboro. В то время как все табачные компании, стараясь расширить круг потребителей своей продукции, адресовали свою рекламу и мужчинам, и женщинам, «Филип Моррис» (производитель Marlboro) сконцентрировал свое внимание не просто на мужчине, а на ковбое. Казалось бы, «сигареты для ковбоя» — не самый удачный образ: ковбоев в современном мире не так уж и много. Тем не менее Marlboro стала самой продающейся маркой сигарет в США, причем как среди мужчин, так женщин. Все дело в том, что маркетинговая цель (ковбои) и потребители, которые будут покупать ваш продукт (люди, которые хотят почувствовать себя ковбоями), — это не одно и то же.
Цель «Пепси-Колы» — подростки, потребители — все возрастные категории. 50 летний мужчина, не считающий себя стариком, будет пить «Пепси». Или если взять пример из климатической индустрии, бренд кондиционеров, отличающихся изысканным дизайном, можно спозиционировать как технику для артистических натур, при этом потребителями бренда станут отнюдь не только люди искусства. С другой стороны, ошибкой будет продвигать кондиционеры как «подходящие для дома и для офиса, одинаково хорошо смотрящиеся и в детской, и в рабочем кабинете». Выберите что-то одно. При этом «домашний» кондиционер охотно будут приобретать обитатели офисов, желающие создать на работе домашний уют, а «офисный» с удовольствием поставят дома те, кому по душе строгость, надежность и производительность, то есть все те качества, которые в сознании человека прочно ассоциируются со словом «работа».
Наконец, третья жертва, которую можно принести на «алтарь успеха», — непрерывные изменения. Если следовать всем поворотам рынка, то возникает опасность не удержаться на трассе и сойти с дистанции. Наилучший способ сохранить прочное положение — не менять его. Не стоит бросаться вдогонку за модой — возможно, то, что у вас уже есть, гораздо ценнее того, что вы можете приобрести в результате перемен. В конце концов, восприятие — вещь очень консервативная, и потребитель, обнаружив, что свойства продукта под знакомым брендом отличаются от привычных и любимых, может потерять доверие к бренду. И неважно, что сам продукт стал гораздо лучше, важно, что он изменился.
Изучая Закон эксклюзивности, мы усвоили, что два бренда не могут владеть одним и тем же словом, одной и той же позицией в сознании потребителя. Для успешной борьбы с конкурентом следует найти собственное слово и подобрать другой атрибут.
«Слишком часто компании пытаются превзойти лидера с помощью его же оружия. “Они наверняка знают, что работает, — считает рационалист. — Поэтому давайте сделаем что-нибудь похожее”. Не слишком удачный образ мыслей, — пишут Райс и Траут. — Гораздо лучше поискать противоположный атрибут, который даст вам возможность играть против лидера. Ключевое слово: противоположный, а не похожий, так как похожая стратегия не сработает». Это и есть Закон атрибутов: «Для каждого атрибута есть противоположный эффективный атрибут».
Считается, что одни атрибуты важнее для потребителей, чем другие. Вы должны постараться захватить самый важный атрибут. Но закон эксклюзивности предполагает, что, если ваш конкурент уже успешно использует такой атрибут, для вас он потерян. Вы должны переключиться на менее важный атрибут и получить меньшую долю в данной категории. Тогда ваша задача — объяснить потребителю значимость «вашего» атрибута и таким образом увеличить свою долю рынка.
Вот пример, который приведен в книге «22 непреложных закона маркетинга»:
«Burger King не добилась успеха, пытаясь воспользоваться атрибутом компании McDonald’s “быстрый”. Что же надо было сделать Burger King? Использовать противоположный атрибут? Но атрибут «медленный» не подойдет для предприятия быстрого питания.
Достаточно один раз зайти в любой ресторан McDonald’s, чтобы обнаружить еще один его атрибут: «дети». McDonald’s действительно является местом, куда дети силой тянут своих родителей, и именно этого компания добивается своей маркетинговой политикой.
Если McDonald’s — заведение для детей, Burger King может позиционироваться как ресторан для более взрослых, к которому принадлежит и любой ребенок, который не хочет, чтобы его считали маленьким. Практически это относится к любому подростку старше 10 лет (неплохой рынок).
Чтобы заставить концепцию работать, Burger King должна была принести жертву и отдать всех маленьких детей McDonald’s, заодно повесив на конкурента ярлык «для малышни».
Чтобы внедрить концепцию в умы потенциальных клиентов, Burger King необходимо свое слово. Этим словом может быть «взрослый». Скажем, «Взрослейте до вкуса жаренных на огне гамбургеров Burger King». Новая концепция Burger King стала бы кошмаром для совета директоров McDonald’s, а это хороший знак, говорящий об эффективности новой маркетинговой программы».
Как применить все это к климатической индустрии? Очень просто. Какой атрибут кондиционера наиболее важен? Очевидно, «комфорт». Значимость этого атрибута подчеркивается количеством производителей, пытающихся присвоить его себе в нарушение всех законов маркетинга. Действительно, вряд ли найдется климатический бренд, в рекламе которого не упоминались бы сочетания «комфортный микроклимат», «создание комфорта» или что-то в этом роде. Поняв, что слово «комфорт» занято, можно было бы попытаться завладеть близким понятием, например «уют». Но куда продуктивнее брать понятия, далекие от «комфорта»: «экономичность», «экологичность», «простота установки». Во время паники, вызванной распространением птичьего и свиного гриппа, хорошую отдачу производителям принесло использование атрибутов «здоровый» или «противовирусный фильтр».
Ввязываясь в конкурентную борьбу, обязательно изучите маркетинговую стратегию конкурента, но ни в коем случае не повторяйте ее, а двигайтесь от противного. И начните с поиска антонимов к атрибутам, принадлежащим чужому бренду.