Управление бизнесом. Корпоративная культура - УКЦ

!/upload/files/u/ukc_korporativnaja_kultura_1.jpg (Управление бизнесом. Корпоративная культура)!

*Настоящая статья является продолжением цикла статей, посвященных управлению бизнесом, и раскрывает сущность корпоративной культуры и ее влияние на достижение стратегических целей.*

!(alignright)/upload/files/u/ukc_korporativnaja_kultura_2.jpg (Управление бизнесом. Корпоративная культура)! Правила поведения, как писаные, так и неписаные, складывались десятилетиями еще в средневековых гильдиях, которые являлись фактически первыми профессиональными объединениями, и нарушения этих правил были чреваты исключением из таких сообществ.

Собственно сам термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке применительно к взаимоотношениям в офицерской среде. Следуя формальному определению, *корпоративная культура* — это совокупность моделей поведения, которые выработаны организацией в процессе ее адаптации к внешней среде и формирования внутренних связей и отношений, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

В отечественном бизнесе корпоративная культура как инструмент управления появилась сравнительно недавно. Отдельные ее элементы, такие как форма и стиль одежды, или, как сейчас говорят, «dress-code», существовали и в советское время, но в полной мере корпоративная культура стала частью системы управления компаниями лишь с приходом в российское бизнес-сообщество крупнейших мировых корпораций. Сегодня наличие корпоративной культуры — один из важнейших отличительных признаков современной и преуспевающей компании.

!(alignleft)/upload/files/u/ukc_korporativnaja_kultura_3.jpg (Управление бизнесом. Корпоративная культура)! Корпоративная культура вновь создающейся компании, как правило, формируется под влиянием акционеров и руководителя исходя из «универсального», на их взгляд, принципа — «делай, как я». С ростом бизнеса, с формированием сложных структур управления руководитель и акционеры становятся не в состоянии влиять на коллектив личным примером. В этот момент и возникает необходимость создания корпоративной культуры как таковой, которая может включать в себя методики адаптации персонала и разрешения внутренних конфликтов, критерии мотивации, совокупность правил и норм делового общения, приемы неформального управления коллективом, корпоративную символику, традиции и ритуалы.

*Организационно* корпоративная культура состоит из трех элементов: общие ценности, нормы и правила поведения персонала, символы и символические действия.

*Общие ценности* лежат в основе корпоративной культуры и определяют, что является важным для членов коллектива, а что нет. Как правило, внутри сложившейся корпоративной культуры эти ценности носят общепринятый характер, т. е. когда они понимаются и принимаются практически всеми членами коллектива. Общие ценности компании могут быть самыми разными. Например, всемирно известная компания Coca-Cola, в различных подразделениях которой по всему миру работают сотни тысяч людей, декларирует семь ценностей, объединяющих сотрудников в единый коллектив, которыми работники концерна руководствуются в своей профессиональной и личной жизни:

* *Лидерство:* смело создавать лучшее будущее.
* *Полная отдача:* быть преданным делу умом и сердцем.
* *Честность:* быть искренним.
* *Ответственность*: отвечать за свои поступки.
* *Сотрудничество:* создать такие условия вокруг себя, чтобы коллективный гений смог проявить себя.
* *Инновации:* искать, мечтать, создавать и ощущать радость творчества.
* *Качество:* все, что мы делаем, мы делаем на «отлично».

!(alignright)/upload/files/u/ukc_korporativnaja_kultura_4.jpg (Управление бизнесом. Корпоративная культура)! Отличительным признаком любой корпоративной культуры является наличие собственных *норм поведения,* формальных и неформальных правил, регламентирующих деятельность всех членов коллектива, которые определяют границы возможного и дозволенного, способные тем самым обеспечить высокоэффективный контроль над исполнительской дисциплиной и поступками персонала. Значимость корпоративных норм поведения, зафиксированных в «положениях», «уставах» и «кодексах», заключается в том, что сотрудники не пытаются их игнорировать, но принимают как руководство к действию, в духе декларируемых общих ценностей компании.

Корпоративные нормы и правила компании «МЕТРО Групп», например, предписывают персоналу:

* избегать конфликта личных интересов и интересов компании;
* не предлагать и не предоставлять личные привилегии, в том числе и подарки, сотрудникам других фирм и третьим лицам в рамках профессиональной деятельности;
* не просить и не принимать личные привилегии, в том числе и подарки, от сотрудников других фирм и третьих лиц в рамках профессиональной деятельности;
* без должного разрешения не передавать конфиденциальную информацию или конфиденциальные документы третьим лицам или каким-либо иным образом разглашать их содержание за пределами компании;
* соблюдать антимонопольное законодательство;
* соблюдать принципы многообразия культур, равных возможностей и толерантности, в соответствии с которыми запрещена любая прямая или косвенная дискриминация по расовым, этническим, возрастным, половым и конфессиональным признакам;
* соблюдать законодательство страны пребывания и следовать политике компании.

!(alignleft)/upload/files/u/ukc_korporativnaja_kultura_5.jpg (Управление бизнесом. Корпоративная культура)! Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря корпоративным символам и символическим действиям. *Корпоративные символы* — это название компании, ее логотип, товарные знаки, флаг, гимн, фирменный стиль в одежде сотрудников.

Нередко одним из корпоративных символов становится основатель и владелец компании, претендующий на роль «корпоративного мифа», которого цитируют, приводят в пример новым работникам, превращая в главный мотивирующий элемент деятельности персонала.

*Символические действия* — это периодически повторяющиеся события и мероприятия коллектива, условно разделяемые на корпоративные ритуалы и обряды.

!(alignright)/upload/files/u/ukc_korporativnaja_kultura_6.jpg (Управление бизнесом. Корпоративная культура)! *Ритуалами* называют коллективные действия, направленные на закрепление норм и правил поведения, ценности которых проявляются опосредованно. К таковым относятся, например, ежедневное утреннее совещание в кабинете шефа или традиционный перерыв для чаепития.

Под *обрядом* понимают корпоративное мероприятие, некий праздник, приуроченный к конкретному событию из жизни компании или ее сотрудников с целью пропаганды корпоративных ценностей.

К обрядам можно отнести посвящение в члены коллектива, празднование дня рождения компании, поздравления сотрудников с днем рождения, церемонии награждения работников…

Логичные, интуитивно понятные и доступные ценности, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации сотрудников и улучшению взаимопонимания между ними, осознанному движению вперед ради общей цели. При этом руководитель получает возможность дополнительного воздействия на персонал посредством апелляции к правилам и нормам, общим для всех работников компании.

Кроме того, приобщение новых и молодых сотрудников к сформированной корпоративной культуре существенно ускоряет их профессиональную адаптацию, способствует эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

Можно с полной уверенностью говорить, что корпоративная культура стала одним из действенных инструментов стратегического управления, мобилизующим персонал на достижение стратегических целей компании.

!(alignleft)/upload/files/u/ukc_korporativnaja_kultura_7.jpg (Управление бизнесом. Корпоративная культура)! *Каковы основные принципы формирования корпоративной культуры?* Над этим вопросом работают коллективы психологов, социологов и специалистов по теории управления во всем мире. Между тем результаты исследований носят весьма противоречивый характер. Например, американский психолог и социолог Дуглас Мак-Грегор в своих работах, посвященных управлению предприятием, утверждал, что человек изначально ленив, не любит трудиться и при первой возможности избегает работы. А следовательно, существуют два метода управления работниками: жесткий — когда применяется тотальный контроль и система наказаний, и мягкий — в виде убеждения и поощрения. Исследуя эффективность управления работниками, Мак-Грегор доказывал, что оба этих метода ошибочны, поскольку не учитывают собственно причину нежелания работника трудиться. Дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд либо страха перед наказанием, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

!(alignright)/upload/files/u/ukc_korporativnaja_kultura_8.jpg (Управление бизнесом. Корпоративная культура)! Мак-Грегор доказывал, что человека можно стимулировать к труду, если дать ему возможность полностью раскрыть свой интеллектуальный потенциал, брать на себя ответственность, проявлять инициативу, ощущать свою значимость для организации. В сформулированных последователем Мак-Грегора, американским ученым Уильямом Дж. Оучи «уроках японского менеджмента» центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества работы.

Другими основополагающими принципами формирования корпоративной культуры являются *свобода и справедливость.* Психологи утверждают, что парадокс свободы человека заключается в том, что при предоставлении все большей и большей свободы ее роль и значимость в жизни человека снижается. Таким образом, чем большей степенью свободы обладает человек внутри компании, тем больше он будет руководствоваться ее нормами и правилами, по своей сути ограничивающими его свободу. Однако эти нормы и правила не должны переходить грань, за которой появляется чувство несвободы. Соблюдение этой грани и считается справедливостью. Кроме того, понятию справедливости должны отвечать все принципы, методы и формы корпоративного управления, карьеры, распределения материальных благ, мотивации, поощрений и наказаний.

!(alignleft)/upload/files/u/ukc_korporativnaja_kultura_9.jpg (Управление бизнесом. Корпоративная культура)! Формирование корпоративной культуры компании — это длительный творческий процесс, не терпящий авторитарности, подражательства и шаблонов. При создании корпоративной культуры следует воздержаться от манипулирования преимущественно административными рычагами управления с системой штрафов и прочими мерами устрашения, поскольку такой способ ведения бизнеса приводит к культу власти, эмоциональности и субъективности в решениях. Категорически не рекомендуется назначать «ответственных» за корпоративную культуру и специалистов по внутренним проблемам «со стороны», что приводит к отторжению придуманных ценностей коллективом.

Необходимо отметить, что создание и развитие корпоративной культуры компании не является самоцелью — все элементы корпоративной культуры должны работать исключительно на решение стратегических задач. Вместе с тем органичное, ненавязчивое, но регулярное напоминание о корпоративных ценностях, нормах и правилах, подкрепленное реальными действиями со стороны руководства в свете провозглашаемых целей, способно на деле сплотить коллектив, привить чувство гордости за профессию и свою компанию, воспитать коллектив как общность личностей, нацеленных на один результат.

p>. А. П. Ломтев, заместитель генерального директора УКЦ АПИК,
руководитель логистической службы АПИК
Консультации — logistics@apic.ru