Даже если ты на верном пути, ты далеко не уйдешь,
если просто сидишь на дороге.
Уилл Роджерс, американский сатирик
Скажем сразу — это тема не отдельной статьи, а целой монографии. Но, во-первых, после всего, что мы рассказали о бережливом производстве (БП) в предыдущих материалах, нельзя ничего не сказать о практике внедрения БП. Во-вторых, тема очень интересная и важная, и даже небольшая статья может внести вклад в продвижение БП в сознание всех, кто заинтересован в увеличении эффективности труда и повышении качества жизни.
В Японии бережливое производство развивается примерно 60 лет, и очень приближенно, оценочно, можно сказать, что сейчас оно охватывает
Напомним, что, по мнению Ю. П. Адлера 1, БП — принципиально новый способ общественного производства, которое идет на смену массовому. Почему идеи БП не получили широкого распространения вплоть до последнего десятилетия ХХ века? Ю. П. Адлер утверждает, что мир был просто еще не готов к этому. Еще не произошел переход от рынка изготовителя к рынку потребителя, еще не оформилась концепция качества в широком трактовании этого понятия, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой организации. Словом, еще не вступило в свои права новое экономическое время, которое открыла Япония и которое, учитывая масштабы и радикальность связанных с ним перемен, можно определить, как «время бережливого производства». Сделав гигантский рывок вперед от эпохи «массового производства», компания «Тойота» опередила остальной мир лет на пятьдесят.
В России первопроходцем в области БП считается Горьковский автомобильный завод (ГАЗ). Первые японские консультанты прибыли в Россию в 2002 году, и уже в марте
Согласно концепции развития Производственной системы «Росатом», все предприятия, на которых ведется комплексное развертывание системы, делятся на три уровня: «Лидер ПСР», «Кандидат ПСР» и «Резерв ПСР». Предприятия — «Лидеры ПСР» получают пакет привилегий (приезды бизнес-тренера на предприятие, возможность поездок работников для обмена опытом на зарубежные и российские передовые предприятия, семейные путевки, сертификаты на обучение в Корпоративной академии Росатома, участие в проекте «Дизайн рабочего пространства»).
Новизна и тесная взаимосвязь БП с другими элементами японской философии производственного менеджмента зачастую приводят к подмене понятий. Отечественные промышленники и консультанты бизнес-процессов активно обсуждают как самостоятельные такие системы, как «шесть сигм», «пять С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок). Но мы уже рассказывали, что все это элементы глобальной системы менеджмента, получившей в Японии название «кайдзен» (постоянные улучшения), которая стала основой нового способа производства — бережливого. Другие бизнес-концепции, например BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства) — это не больше чем вариации инструментов БП.
Очень часто руководитель компании, приступая к внедрению на своем предприятии БП, применяет отдельные, дискретные инструменты БП для достижения краткосрочных задач. Но это скорее можно назвать реинжинирингом производственных процессов. В таком случае вы не сможете сказать, что занимаетесь бережливым производством.
Опыт внедрения бережливых технологий, прежде всего в Японии, а также в США и в Западной Европе, говорит о том, что сначала необходимо понять и принять философию этой системы, а уже затем выбрать нужные инструменты, которые будут наиболее эффективно работать на данном конкретном предприятии.
К настоящему времени предложен целый ряд методик по внедрению на предприятии принципов БП. Наиболее популярным является алгоритм, предложенный одним из создателей теории бережливого производства, Джеймсом Вумеком.
Шаг 1. Выбрать лидера, пользующегося авторитетом в коллективе. Сформировать авторитетную команду внедрения БП. Члены этой команды должны иметь опыт ведения проектов, им должны доверять работники компании. Основная цель команды — «зажечь» коллектив компании идеей бережливости.
Шаг 2. Команде по внедрению БП необходимо пройти обучение принципам и использованию инструментов БП.
Шаг 3. Выявить или искусственно создать кризис в компании. Проблемы есть всегда, на любом предприятии. Необходимо выбрать самую острую, а затем мобилизовать коллектив на ее решение.
Шаг 4. Начинать внедрение БП необходимо постепенно, мотивируя работников к устранению потерь везде, где они их замечают. Затем нужно решать более сложные задачи: улучшать потребительские свойства, уменьшать время реакции системы, снижать себестоимость продукции.
Шаг 5. Схематично изобразить производственный процесс в виде карты потока создания ценности. Если процесс сложный, его можно разбить на отдельные подпроцессы. Карта поможет выявить узкие места и существующие потери в процессе.
Шаг 6. В кратчайшие сроки реализовать план мероприятий по итогам составленной карты потока и модели будущего состояния. План мероприятий и результаты его реализации должны быть доступны всем сотрудникам.
Шаг 7. Необходимо ориентироваться на краткосрочные результаты, решая на начальных этапах простые задачи.
Шаг 8. Вовлечь сотрудников в процесс непрерывных улучшений с помощью Кайдзен.
«Задумываться о бережливом производстве — не то слово. Нужно остро, очень остро почувствовать абсолютную необходимость быть в одном ряду с лидерами».
(Виктор Никитин, генеральный директор ЗАО «ОЗ „МИКРОН“»)
Нужно иметь в виду, что проблемы могут возникать на каждом этапе внедрения концепции «Бережливое производство». Например, руководитель среднего по масштабам проекта, даже усиленный внешними консультантами, не в состоянии реализовать проект в одиночку. Ему требуется команда. Но если люди заняты своей основной деятельностью, то фактически внедрять изменения некому. Как следствие, возникают претензии к руководителю проекта, которые, в свою очередь, могут привести к падению его уровня мотивации. Это вызывает сомнение в эффективности самой концепции «Бережливое производство». Поэтому работа по проекту внедрения БП должна быть реальной, а не «в нагрузку». В проектной команде может участвовать достаточно много сотрудников — 20 или 100 человек, деятельность которых должна быть эффективной и управляемой.
Еще одна проблема связана с тем, что, как показывает практика, до 80% сотрудников вообще против любых изменений. Бережливое производство не является исключением. И причин тому предостаточно — кто-то привык к неспешной работе и просто посещает рабочее место в ожидании скорой пенсии, кто-то боится, что изменения в процессах и зонах ответственностей лишат его нынешних привилегий или власти.
Крайне важно перед стартом или на начальной стадии проекта внедрения БП выявить и проанализировать подобные риски и принять меры для их снижения. В противном случае может оказаться, что затея с освоением концепции бережливого производства обречена. Действенным способом нивелирования негативных тенденций может стать создание управляющей структуры (комитета, комиссии) по внедрению бережливого производства, в состав которой войдут высшие руководители компании из числа горячих сторонников философии бережливого производства.
Пример внедрения БП
РАССКАЗЫВАЕТ ЮРИЙ ЛОБАНОВ, ДИРЕКТОР МОСКОВСКОЙ ПИВОВАРЕННОЙ КОМПАНИИ
— Мы открыли 12 проектов бережливого производства, например, сокращение потребления СО2 при розливе, сокращение времени переналадки, сокращение потерь продукта при розливе продукции и др. Все проекты так или иначе направлены на экономию и снижение потерь.
На первом этапе внедрения бережливого производства нашей целью было освоить как можно больше инструментов и подходов этой концепции и создать базу успешных проектов.
Проектные команды по бережливому производству строили с учетом общепринятой структуры: управляющий комитет, заказчик, куратор, лидер и рабочая группа (обычно
Распределение обязанностей:
- Заказчик проекта — ставит задачи и принимает проект, оценивает его результаты.
- Куратор проекта — контролирует и помогает лидеру в ходе проекта, особенно при взаимодействии с другими подразделениями.
- Лидер проекта — основное действующее лицо в проекте, исполнитель. Лидер собирает рабочую группу, организует проект по методологии DMAIC, готовит все материалы, презентации и защищает проект по его завершении.
Все проекты подчинены определенной логике и строятся по принципу причинно-следственной связи. Бывают случаи, когда результат достигнут случайно или он одноразовый. Поэтому в любом проекте мы должны управлять процессом после улучшения. Нужно его стандартизировать, обеспечив систему контроля. Это позволяет гарантировать воспроизводимость процесса и в случае успеха транслировать опыт на другие направления работы.
Из конкретных финансовых примеров можно рассказать о двух проектах, которые уже дали видимый результат и показали максимальный эффект. Первый — сокращение расхода углекислоты на линиях розлива. Второй — увеличение сбора углекислоты с производства, которую мы получаем при брожении и рекуперации. В результате сбор углекислоты вырос на 12%. Экономический годовой эффект от внедрения проекта составит 17 миллионов рублей.
В результате SMED скорость переналадки оборудования выросла почти в 2 раза. Была составлена карта процессов, зафиксированы операции, выявлены и устранены мешающие работникам факторы. Часть операций была вынесена из внутренних во внешние, чтобы сотрудник мог выполнитьих заранее. Дальше проведены стандартизация и обучение людей.
Финансовых затрат на реализацию проекта фактически не было. Где-то в ходе проектов выявляется необходимость в улучшениях, на которые нужно потратиться, но это небольшие деньги — что-то купить, где-то немного изменить технологию, к примеру по 5S. Вообще, 5S — это фундамент SMED.
Для вовлечения сотрудников в проекты использовались разные подходы, но было изначально решено, что материальной мотивации не будет. Прежде всего были выбраны люди, которым интересно развиваться, получать знания, у которых есть желание получить зеленый пояс БП. Как оказалось, человека с амбициями это мотивирует очень сильно. По завершении проектов участники всячески поощрялись, но это необязательно была денежная премия. Если делать проект из-под палки, результата не добиться. Кто не хочет, ищет причину, а кто хочет — возможности. Надо очень хотеть. Если не очень хочешь, то не очень и получаешь!
На заводе установлены системы сбора, очистки и сжижения (рекуперация) углекислого газа от брожения пива, мы активно используем современные светодиодные и индукционные светильники для экономии электрической энергии, а система рекуперации пара, установленная в варочном цехе, позволяет сократить его расход в 2 раза.
Мы стремимся максимально снизить количество отходов производства, в том числе за счет вторичного использования. Вот примеры основных отходов деятельности пивоваренного завода и способов их вторичного использования:
- дробина — отличный корм для крупного рогатого скота;
- дрожжи — идут в переработку для получения ценных кормовых добавок;
- раздельный сбор отходов, а именно: пластика, бумаги, алюминия и других металлов. Все эти товары имеют спрос на рынке;
- сейчас работаем над проектом переработки избыточного ила от очистки стоков в технический грунт для получения удобрений.
Для утилизации остается всего около 1% отходов.
В 2008 году принято решение о внедрении концепции «Бережливое производство» в Сбербанке под названием «Производственная система Сбербанка (ПСС)», стратегическая цель которой — создать самый эффективный в России и удобный для работы банк. Производственная система Сбербанка в своей основе имеет принципы LEAN-менеджмента. Эти технологии призваны оптимизировать, по сути, скрытые резервы сотрудников и помочь им научиться более рационально использовать свои профессиональные навыки и рабочее время. ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. Она позволяет существенно повысить производительность труда за счет устранения потерь.
На автомобильном заводе «КАМАЗа» с 21 ноября 2005 года внедряется проект «Бережливое производство» (Lean production).
Аналитическая служба ОАО «КАМАЗ» проводит семинары для руководства завода по изучению принципов и инструментов теории «Бережливого производства», а также знакомит с опытом предшественников. Автомобильный завод — третье крупное подразделение «КАМАЗа», внедряющее у себя «Бережливое производство». До этого оно было освоено на литейном заводе ОАО «КАМАЗ-Металлургия» и в ОАО «КАМАЗ-Дизель». На автомобильном заводе приняли за основу изучение инструментов теории Lean production: VSM (картографирование потока создания ценностей) и правило 5S (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте). В рамках проекта создали шесть рабочих групп. Одну из групп возглавил директор завода Исламгарей Шигапов. Группа занимается внедрением системы на первой и третьей «нитках»главного сборочного конвейера. Остальными группами руководят заместители директора.
Выдвинуты сотни предложений по сокращению затрат, рабочего времени и энергоресурсов. Учтены замечания и предложения от самих рабочих, переданные через бригадиров, и так называемые ящики Кайдзен (специальные контейнеры для сбора идей и разработок). Участники проекта разработали идеи оптимизации рабочих мест. Эффект от внедрения проекта рабочие автомобильного завода уже ощутили: возле сборочного конвейера установили специальные стеллажи для запчастей и инструментов, заменили лампы освещения, установили удобные гайковерты, в бригадах назначили ответственных за культуру производства.
Идеи и методы именно бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации российской промышленности и приближении ее к уровню современных развитых стран. Переход от массового производства к бережливому во многих случаях не требует особо серьезных вложений. Как правило, речь не идет о закупках нового дорогостоящего оборудования, о переходе на новые материалы и технологии. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием и систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия.
БП имеет свои недостатки. Например, БП предъявляет столь высокие требования к напряженности труда работников, что растет число невыходов на работу из-за временной нетрудоспособности. «Тойота» учла этот фактор и стала организовывать специальные зоны, которые позволяют снизить интенсивность нагрузки на работников. Эти зоны, которые были названы буферными, не рассматриваются как потери, поскольку обеспечивают необходимые условия труда.
Иногда нет смысла придерживаться принципа «точно в срок», потому что принимать к производству детали партиями оказывается единственно возможным или даже более выгодным. Но даже отказ от одного из инструментов БП проявляет себя как поиск оптимальных путей создания ценности в том или ином производственном процессе.
В заключение скажем, что, несмотря на растущую популярность принципов и инструментов бережливого производства, пока еще мало организаций добились показателей успеха фирмы «Тойота» и ее производственной системы. Для большинства компаний идеал вовлеченных рабочих, стойко приверженных идеям ориентации на клиента, сплоченных вокруг общих принципов и правил, остается просто идеалом. Но разве не об этом сказал Ю. П. Адлер: «В нашем мире нет совершенства, но постоянное совершенствование оставляет надежду на приближение к нему»? Искренне желаем всем нам не сворачивать с этого пути!
Андрей Борисович Коряков
1 Юрий Павлович Адлер — профессор МИСиС, канд. технических наук, почетный президент Международной гильдии профессионалов качества, член ASQ и Европейской сети по применению статистики в промышленности и бизнесе ENBIS (Москва). Признанный гуру по качеству в России и за ее пределами.